He tenido la oportunidad, hace unas semanas, de leer el último informe Cranet-ESADE publicado que analiza la evolución de las prácticas y políticas de recursos humanos a través de encuestas que se distribuyen entre los diferentes países participantes. El informe analiza la evolución desde 1995 hasta 2014 y si bien podemos sentirnos satisfechos en algunos aspectos, hay otros que me han llamado la atención especialmente.
El informe, que afecta a 30 países europeos destaca, entre otros, datos tales como:
• Solo el 21% de los directivos afirma que RRHH tiene conocimiento del negocio
• Solo el 27% afirma que RRHH ayuda a que la organización sea más flexible
• El 52% afirma que RRHH prioriza sus temas por encima de los de la empresa
• El 44% opina que RRHH no sabe gestionar los temas operacionales a los que se enfrenta la organización
¿Qué hacemos desde RRHH para que se tenga esa imagen de nosotros?
Quizá esta pregunta podría ser motivo de otra reflexión, pero me voy a centrar en un dato muy concreto del informe que afecta directamente a España: “el proceso de evaluación del desempeño es ya una práctica común en la mayoría de grandes empresas españolas y a pesar de la crisis, esa tendencia se ha mantenido aun estando muy lejos de la aplicación que esta herramienta tiene, por ejemplo en Reino Unido”.
Hasta aquí bien, pero a medida que avanzaba en la lectura las cosas iban empeorando: “son muchas las empresas que se muestran críticas con la implementación de las evaluaciones del desempeño. Algunos directivos y empleados las ven como un ejercicio burocrático que consiste en rellenar formularios de escasa utilidad. En otras ocasiones, son los propios directivos o supervisores los que utilizan la herramienta de forma errónea….”
¿Cómo es posible que una herramienta orientada a valorar, cuantificar y cualificar el trabajo realizado por un empleado a lo largo del año, que está vinculada a políticas de desarrollo y crecimiento para el colaborador y en muchos casos también a política retributiva, tenga tan mala prensa entre los propios usuarios?
Puede que desde RRHH nos hayamos dedicado más a vender las bondades de la herramienta, que a adaptarla a la realidad del usuario y las necesidades del negocio. En muchos casos es cierto que se definen criterios estándar, globales para toda la compañía, y exigimos que sea el propio usuario el que haga el ejercicio de adaptar lo que lee y ve a su realidad. No es de extrañar, por tanto, que cada cual conteste lo que buenamente puede o quiere entender.
Por otro lado, ¿se forma bien a los colaboradores, managers y directivos en su uso? En muchas ocasiones se invierte más tiempo y esfuerzo en explicar el proceso que se debe seguir para un uso correcto de la herramienta, que en concienciar y entrenar en la responsabilidad de identificar conductas y evaluar competencias, motivaciones, valores e intereses de los colaboradores, de forma continua, a lo largo de todo el año, con el compromiso de incentivar e impulsar el desarrollo y la identificación de talento en el equipo.
¿Se ayuda igualmente a los jefes a comunicar y compartir los resultados de la evaluación de forma práctica, constructiva y útil, para estimular, motivar y retar al colaborador a seguir mejorando? ¿Cuántas veces se envían los resultados de la evaluación a RRHH, después de una rápida valoración realizada en muchos casos por el propio colaborador sin comunicación posterior entre los interesados, y se definen necesidades formativas a partir de unas conclusiones no siempre acertadas ni consensuadas?
Puede que debamos potenciar más la autocrítica y nos cuestionemos la forma de hacer, identificando mejoras e implicando más a los managers para que vean en la herramienta un aliado y no, como dice el estudio, “un ejercicio burocrático”.
Está en nuestras manos darle la vuelta a las encuestas y lograr que los nuevos informes sean más alentadores.
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